কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বা ব্যবস্থাপনা পরিসর নির্ধারণে বিবেচ্য বিষয়সমূহ

কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বা ব্যবস্থাপনা পরিসর নির্ধারণে বিবেচ্য বিষয়সমূহ এই পাঠটি “ব্যবস্থাপনা নীতিমালা” বিষয়ের ” ব্যবস্থাপনা পরিসর ও বিভাগীয়করণ” বিষয়ক পাঠের অংশ। সাংগঠনিক কাঠামো নির্ধারণে কর্মরত নির্বাহীদের তত্ত্বাবধান পরিসর কী হবে তা একটি অতি প্রয়োজনীয় সিদ্ধান্তমূলক বিষয় । ব্যবস্থাপনা পরিসর নির্ণয় বলতে মূলত কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ণয়কেই বুঝানো হয় ।

ইভানসিভিচ ও অন্যরা এ সম্পর্কেই বলেছেন, “Span of control comes down to the decision of how many people a manager can effectively oversee; that is, will the organization be more effective if the manager’s span of control is relatively large or small ? “48 অর্থাৎ একজন ব্যবস্থাপক কতজন অধস্তনের কাজকে সঠিকভাবে দেখাশুনা করতে পারবেন এরূপ সিদ্ধান্ত হতেই নিয়ন্ত্রণ পরিসরের বিষয়টি এসে যায়; আর যা হলো একজন ব্যবস্থাপকের নিয়ন্ত্রণ পরিসর কতটা বড় বা ছোট করা হলে সংগঠন কাঠামো কার্যকর হতে পারবে?

কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বা ব্যবস্থাপনা পরিসর নির্ধারণে বিবেচ্য বিষয়সমূহ

কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর ছোট না বড় হবে- এ নিয়ে অতীতে অনেক বিতর্ক হলেও এ বিষয়ে কোনো ফলপ্রদ সূত্র আবিষ্কার করা যায়নি । আধুনিককালে সবাই একমত হয়েছেন যে, একজন নির্বাহী প্রতিষ্ঠানের যে পর্যায়েই থাকুন না কেন তার নিজের ও পারিপার্শ্বিক বিভিন্ন অবস্থা বা বিষয় বিবেচনা করেই তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ণীত হওয়া উচিত । এ বিষয়ে অনেকেই দিক-নির্দেশ করারও প্রয়াস পেয়েছেন । এক্ষেত্রে বিবেচ্য বিষয়সমূহ নিম্নে তুলে ধরা হলো :

১. তত্ত্বাবধায়িত কাজের প্রকৃতি (Nature of supervisory work) :

যে কাজ তত্ত্বাবধান করা হবে তার প্রকৃতি যদি জটিল ও কারিগরি প্রকৃতির হয় তবে সেখানে অধস্তনরা বেশি ভুল করে । এ ছাড়া অধস্তনদের কাজের ধরন যদি একই ধরনের না হয় তবে সেখানেও সহজে কাজ তত্ত্বাবধান করা যায় না । তবে কার্য প্রকৃতি যদি সহজ হয় তবে বেশি অধস্তনকে একসঙ্গে তত্ত্বাবধান সম্ভব হয় । ফলে সেখানে কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে । Weinrich Koontz এ সম্পর্কে বলেছেন, “Simple task may allow for a wider span than tasks that are complex and include a great variety of activities. ”  অর্থাৎ জটিল ও ভিন্নধর্মী কাজ অপেক্ষা সহজ প্রকৃতির কাজে তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে ।

২. তত্ত্বাবধানের জন্য প্রাপ্ত সময় (Time available for supervision) :

একজন তত্ত্বাবধায়ক বা ব্যবস্থাপকের তত্ত্বাবধানের বাইরেও কাজ থাকতে পারে । তাই একজন নির্বাহী অন্য কাজের বাইরে তত্ত্বাবধানের জন্য কী পরিমাণ সময় ব্যয় করতে পারছেন তার ওপরও কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বিশেষভাবে নির্ভর করে। Bovee, “Managers who must perform many non-supervisory activities have less time to devote to employees, so their span should be narrower. 50 অর্থাৎ তত্ত্বাবধানের বাইরে অনেক কাজ সম্পাদন করেন এমন ব্যবস্থাপকের পক্ষে অধস্তনদের তত্ত্বাবধানে বেশি সময় ব্যয় করা সম্ভব হয় না; যে কারণে সেখানে তত্ত্বাবধান পরিসর ছোট হতে হয় ।

নির্বাহী তত্ত্বাবধানের কাজে অধিক সময় ব্যয় করতে পারলে সেক্ষেত্রে তার তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে । প্রতিষ্ঠানে বিভিন্ন পর্যায়ের ব্যবস্থাপকগণ তত্ত্বাবধানের কাজে ও অন্যান্য কাজে কী পরিমাণ সময় ব্যয় করতে পারেন নিম্নে তা রেখাচিত্রের সাহায্যে তুলে ধরা হলো :

৩. ঊর্ধ্বতনের সামর্থ্য ((Capacity of superior) :

ঊর্ধ্বতন তত্ত্বাবধানের কাজে কতটা দক্ষ তার ওপরও একজন ব্যবস্থাপকের তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ভর করে । তত্ত্বাবধায়ক যদি এ কাজে যোগ্য হন তবে তার কাম্য পরিসর বড় হতে পারে । আর তত্ত্বাবধায়ক যদি যোগ্য না হন বা এ কাজে স্বাচ্ছন্দ্যবোধ না করেন তবে তার পরিসর ছোট হতে হয় ।

Weinrich ও Koontz এ সম্পর্কে বলেছেন, “A manager who is competent well trained can supervise more people then one who is not.” ,” অর্থাৎ যে ব্যবস্থাপক যোগ্য ও প্রশিক্ষণপ্রাপ্ত তার পক্ষে অযোগ্য ও প্রশিক্ষণহীন ব্যবস্থাপক অপেক্ষা অধিক লোককে সঠিকভাবে তত্ত্বাবধান করা সম্ভব। ঊর্ধ্বতনের সামর্থ্য নির্ভর করে কাজের ক্ষেত্রে সমস্যা দ্রুত অনুধাবন, অধস্তনদের সঙ্গে সহজে মেশার সামর্থ্য এবং অধস্তনদের ওপর প্রভাব সৃষ্টি ও আনুগত্য লাভের ক্ষমতার ওপর ।

৪. অধস্তনদের মান (Quality of subordinates) :

একজন ব্যবস্থাপক যাদের কাজ সরাসরি তত্ত্বাবধান করবেন তাদের মান উক্ত ব্যবস্থাপকের তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ধারণে আরেকটি গুরুত্বপূর্ণ বিবেচ্য বিষয় । অধস্তনরা যদি কাজে যোগ্য ও অভিজ্ঞ হয় তবে কাজ আদায়ে ঊর্ধ্বতনকে বেশি বেগ পেতে হয় না । ফলে তার পক্ষে অধিক সংখ্যক অধস্তনের কাজ এক সঙ্গে তত্ত্বাবধান করা সহজ হয়। অন্যথায় কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর ছোট রাখার প্রয়োজন পড়ে ।

এ সম্পর্কে M. Gangadhara Rao ও Surya P. Rao বলেছেন, “Where the subordinates are well trained, developed, experienced and competent the superior will be in a comfortable position providing occasional guidelines and as a result, can to have a wide span.’ ,,, 52 অর্থাৎ যেখানে অধস্তনরা উত্তম প্রশিক্ষণপ্রাপ্ত, উন্নত, অভিজ্ঞ ও যোগ্য, সেখানে তত্ত্বাবধায়ক একটা সুবিধাজনক অবস্থানে থাকেন, কারণ তাকে শুধুমাত্র মাঝে মাঝে কার্যনির্দেশ দিতে হয় । ফলে তার পক্ষে বড় পরিসর পরিচালনা সম্ভব হয় ।

৫. অধস্তনদের মনোভাব (Attitude of subordinates) :

কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ণয়ে ঊর্ধ্বতন বা ব্যবস্থাপকের প্রতি এবং যে কাজ তারা করছে সেই কাজের প্রতি অধস্তনদের আগ্রহও বিবেচনায় আনতে হয় । অধস্তনরা যদি ঊর্ধ্বতনের প্রতি সন্তুষ্ট থাকে সেক্ষেত্রে তারা কাজে উৎসাহবোধ করে । একইভাবে যে কাজ তারা করছে তার প্রতি তাদের যদি অনুকূল মনোভাব থাকে তবে ঊর্ধ্বতনের পক্ষে অধস্তনদের তত্ত্বাবধান করা সহজ হয় ।

ফলে তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে । কিন্তু ঊর্ধ্বতনের প্রতি ও যে কাজ তারা করছে তার প্রতি যদি অধস্তনদের মনোভাব অনুকূল না হয় তবে সেক্ষেত্রে তত্ত্বাবধান পরিসর ছোট রাখাই উত্তম । কারণ অধস্তনদের কার্য সন্তুষ্টি না থাকলে বা মনোভাব নেতিবাচক হলে প্রতিষ্ঠানে নানান ধরনের জটিলতা দেখা দেয় ।

৬. অধস্তনদের অবস্থান (Location of subordinates) :

অনেক সময় লক্ষণীয় যে, একজন ঊর্ধ্বতনের অধীনে কর্মরত অধস্তনরা একই জায়গায় কর্মরত থাকে না। ঊর্ধ্বতনের চোখের দৃষ্টিসীমার মধ্যে যদি অধস্তনরা কর্মরত থাকে তবে সেক্ষেত্রে অধস্তনের পক্ষে তত্ত্বাবধান সহজ হয় ও কম সময় দিয়ে বেশি কর্মীকে তত্ত্বাবধান করা যায়।

ফলে সেক্ষেত্রে তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে। কিন্তু যদি অধস্তনরা দূরে অবস্থান করে তবে তত্ত্বাবধান সময়সাপেক্ষ ও কষ্টকর হয়। ফলে সেখানে তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে না। ইভানসিভিচ ও অন্যরা এ সম্পর্কে বলেছেন, “If all the people to be assigned to a manager are located in one area and within eyesight, the manager can supervise relatively more people than one whose people are dispersed throughout the plant or countryside at location.”

অর্থাৎ যদি কোনো ব্যবস্থাপকের অধীনে নিয়োজিত লোকেরা চক্ষুদৃষ্টির মধ্যে এক জায়গায় কেন্দ্রীভূত থাকে তবে ব্যবস্থাপক বেশি লোকের কাজ তত্ত্বাবধান করতে পারেন । কিন্তু যদি কর্মীরা প্ল্যান্টের বিভিন্ন জায়গায় বা দেশের বিভিন্ন স্থানে ছড়িয়ে থাকে তবে এটা সম্ভব হয় না।

৭. পূর্বনির্ধারিত পদ্ধতি বা স্থায়ী পরিকল্পনা ব্যবহারের সুযোগ (Opportunity of using standardized procedure or standing plan) :

যদি প্রতিষ্ঠানে একটি পূর্ব নির্দিষ্ট পদ্ধতি মোতাবেক কাজ পরিচালিত হয় অথবা স্থায়ী পরিকল্পনা, পদ্ধতি, প্রক্রিয়া ও নীতি অনুযায়ী কাজ সম্পাদিত হয় তবে সেক্ষেত্রে অধস্তনরা একই ধরনের কাজ বারে বারে করতে গিয়ে দক্ষতা ও অভিজ্ঞতা অর্জনের সুযোগ পায় । এতে ভুলের পরিমাণ কম হয় এবং যে কারণে একত্রে বেশি লোককে তত্ত্বাবধান করা যায় ।

অন্যদিকে কার্যক্ষেত্রে পরিকল্পনা, পদ্ধতি ও প্রক্রিয়ায় যদি ঘন ঘন পরিবর্তন আসে তবে অধিক লোককে একত্রে তত্ত্বাবধান করা যায় না। ফলে সেক্ষেত্রে কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর ছোট হয় । ইভানসিভিচ ও অন্যরা এ সম্পর্কেই বলেছেন, “The more routine the jobs of subordinates are, and the greater the degree to which each job is performed by standardized method, the wider the span of control can be. ” অর্থাৎ অধস্তনদের কাজ যত রুটিনমাফিক হবে, কাজ যত আদর্শায়িত পদ্ধতিতে করা যাবে, নিয়ন্ত্রণ পরিসরও তত বিস্তৃত হবে ।

৮. বিকেন্দ্রীকরণ ও কর্তৃত্বাপণের মাত্রা (Degree of decentralization and delegation) :

কামা তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ণয়ে প্রতিষ্ঠানে বিকেন্দ্রীকরণ ও কর্তৃত্বার্পণের সুযোগ কেমন রয়েছে তাও সতর্কতার সঙ্গে বিবেচনা করতে হয় । ঊর্ধ্বতন যদি তার অধস্তনদের ওপর কার্য সম্পাদন ও এ বিষয়ে প্রয়োজনীয় সিদ্ধান্ত গ্রহণের কর্তৃত্ব আস্থার সঙ্গে অধিক মাত্রায় অর্পণ করতে পারেন তবে তার পক্ষে তত্ত্বাবধানের কাজে অধিক সময় ব্যয় করা সম্ভব হয় । ফলে ঐ ঊর্ধ্বতনের কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে।

কিন্তু অধস্তনদের ওপর যদি এতোখানি আস্থা রাখা না যায় তবে কাজ সম্পর্কিত সকল বিষয়ে তাকে যেমনি চিন্তা-ভাবনা করতে হয় তেমনি সিদ্ধান্ত বাস্তবায়নেও অধস্তনদের অধিক তত্ত্বাবধানের প্রয়োজন পড়ে। ফলে কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর ছোট রাখতে হয়। Newman এ সম্পর্কেই বলেছেন, “When an executive finds he can decentralize authority to make decisions, he eases his supervisory burden substantially, ” অর্থাৎ সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষেত্রে একজন নির্বাহী যখন তার কর্তৃত্ব বিকেন্দ্রীভূত করতে পারে, তখন তার তত্ত্বাবধানমূলক কাজের বোঝা বহুলাংশে কমে যায় ।

৯. উপদেষ্টা কর্মী ব্যবহারের সুযোগ (Opportunity of using staff assistance) :

উপদেষ্টা কৰ্মী  ব্যবহারের সুযোগ বা এরূপ কর্মীর সহায়তা লাভ নির্বাহীর পক্ষে বাড়তি সামর্থ্যের সৃষ্টি করে। এতে নির্বাহী তার অন্যান্য কাজের অংশবিশেষ উপদেষ্টা বা সহযোগী কর্মীর ওপর অর্পণ করতে পারেন। যার ফলে নির্বাহীর পক্ষে তত্ত্বাবধান কাজে বেশি সময় ব্যয় সম্ভব হয়। এ ছাড়া নির্বাহী তার তত্ত্বাবধান কাজের অংশবিশেষও উপদেষ্টা কর্মীর ওপর অর্পণ করতে পারেন।

উভয় অবস্থাতেই ঊর্ধ্বতনের কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বড়ো হতে পারে। এ সম্পর্কেই Bovee ও অন্যরা বলেছেন, “Manager who have secretaries and assistants to help can generally manage more employees than managers who have less support. “56 অর্থাৎ যে নির্বাহীর উপদেষ্টা কর্মী ব্যবহারের সুযোগ নেই তার অপেক্ষা যে নির্বাহীর কাজের সহায়তার জন্য সচিব বা সহযোগী রয়েছে, তার তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে ।

১০. যোগাযোগ ব্যবস্থার ধরন (Nature of communication system) :

যোগাযোগ ব্যবস্থার কার্যকারিতা তত্ত্বাবধান কার্যকে বিশেষভাবে প্রভাবিত করে । অধস্তনদের সঙ্গে তত্ত্বাবধায়কের যোগাযোগ যত বেশি, প্রত্যক্ষ ও সহজ হয় ততোই অল্প সময়ে দক্ষতার সঙ্গে তত্ত্বাবধান কার্য সম্পাদন করা যায়। ফলে সেখানে কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর প্রশস্ত হতে পারে । তবে যোগাযোগ ব্যবস্থা যদি সময়সাপেক্ষ ও জটিল হয় তবে কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে না । অনেক ক্ষেত্রে দেখা যায়, তত্ত্বাবধানের জন্য সার্বক্ষণিক ঘনিষ্ঠ যোগাযোগ তেমন আবশ্যক বিবেচিত হয় না । তাই সেখানে কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে ।

আবার কোথাও দেখা যায়, কাজের প্রয়োজনেই ঊর্ধ্বতনকে অধস্তনের সঙ্গে সার্বক্ষণিক ঘনিষ্ঠ যোগাযোগ রক্ষা করে চলতে হয়। যে কারণে সেখানে অধিক লোকের কাজকে একত্রে তত্ত্বাবধান করা যায় না। এ ছাড়া যেখানে পরিকল্পনা, আদেশ বা নির্দেশনা অধস্তনদেরকে দ্রুত ও সহজে জানানো যায় সেখানেও তত্ত্বাবধান সহজ; কিন্তু যেখানে এরূপ সুযোগ নেই সেখানে তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে না।

১১. নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থার ধরন (Nature of control system) :

কার্যক্ষেত্রে কত তাড়াতাড়ি নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা আরোপ করা যায় তার ওপরও কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ভরশীল। কার্য চলাকালে প্রকৃত কার্যফল পরিমাপ, বিচ্যুতি নিরূপণ ও সংশোধনমূলক ব্যবস্থা গ্রহণ যতো দ্রুত ও সহজ হয় অধস্তনদের কাজ তত্ত্বাবধানে তত্ত্বাবধায়ক ততো বেশি সুবিধা ভোগ করে। এরূপ অবস্থায় অধস্তনরা ততই জবাবদিহির ভয়ে কাজে যত্নবান থাকে। ফলে কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর বড় হতে পারে। কিন্তু প্রতিষ্ঠানের সকল পর্যায়ে নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা অকার্যকর হলে সেক্ষেত্রে অধিক লোকের কাজ সুষ্ঠুভাবে তত্ত্বাবধান করা সম্ভব হয় না।

এক্ষেত্রে Weinrich Koontz বলেছেন, “Good objective standards, revealing ease any deviations from plans, enable managers to avoid many time consuming contacts and to direct attention to exceptions at points critical to the successful execution of plans. “57 অর্থাৎ উত্তম উদ্দেশ্য, আদর্শ বা পরিকল্পিত কার্যধারা থেকে বাস্তব কাজের বিচ্যুতি সহজে নির্ধারণ করতে পারে এটি ব্যবস্থাপককে তার অধস্তনদের সঙ্গে যোগাযোগ করার প্রয়োজনীয়তা হ্রাস করে ও সময় বাঁচিয়ে দেয় এবং পরিকল্পনার সফল বাস্তবায়নের জন্য শুধুমাত্র গুরুত্বপূর্ণ ব্যতিক্রমগুলোর দিকে মনোযোগ দেয়া সম্ভব হয় ।

১২. তদারকী ব্যয়ের আপেক্ষিক গুরুত্ব (Relative importance of supervisory payroll):

উৎপাদন ব্যয়ের ওপর তদারকী ব্যয়ের বা নির্বাহীদের প্রদত্ত বেতন-ভাতার প্রভাব কতটুকু-কাম্য পরিসর নির্বাচনে তাও বিবেচনা করতে হয় । যদি এরূপ ব্যয়ের প্রভাব বেশি হয় তবে প্রতিষ্ঠানে নির্বাহীর সংখ্যা বাড়ানো যায় না। ফলে তত্ত্বাবধান পরিসর বড় রাখতে হয় । অন্যদিকে উৎপাদন ব্যয়ের প্রভাব বেশি না হলে তত্ত্বাবধান পরিসর ছোট রাখা যেতে পারে ।

নিউম্যান এ সম্পর্কে বলেছেন, “In highly competitive industries, if payroll is a large part of costs, this expense aspect of span of supervision should be given particulary careful consideration.” অর্থাৎ উচ্চ প্রতিযোগিতাপূর্ণ শিল্পক্ষেত্রে যদি উৎপাদন ব্যয়ের বড় অংশই হয় নির্বাহীদের বেতন-ভাতা, তবে এরূপ খরচের দিক বিবেচনা করেই তত্ত্বাবধান পরিসরকে সতর্ক বিবেচনায় আনার প্রয়োজন পড়ে । ফলে এক্ষেত্রে তত্ত্বাবধান পরিসর বড় রাখতে হয় ।

উপসংহারে বলা যায়, কোনো নির্বাহীর কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর কী হবে তা কোনো একক বিষয় বিবেচনা করে বলে দেয়া সম্ভব নয় । একজন নির্বাহীর ব্যক্তিগত দক্ষতা, তত্ত্বাবধানের জন্য ব্যয়িত সময় এবং ব্যক্তিগত সুবিধা-অসুবিধা বিবেচনার পাশাপাশি অধস্তন কর্মী বা নির্বাহীদের মান, অবস্থান ও সেই সঙ্গে উপরে বর্ণিত নানান অবস্থাদি বিবেচনা করেই একজন নির্বাহীর কাম্য তত্ত্বাবধান পরিসর নির্ণয় করা সম্ভব। তবে এ কথা বলা যায় যে, উচ্চ বা মধ্যম পর্যায়ের নির্বাহীদের অপেক্ষা মাঠ পর্যায়ের নির্বাহীদের কাম্য পরিসর সাধারণত বড় হতে পারে ।